Page 249 - SAĞLAM BANKACILIK MODELİ İLE "KATILIM BANKACILIĞINA GİRİŞ"

Kredi Değerlendirme ve Kredi Teklif–Tebliğ Süreci
Önceki Durum
Kurumsal ve Ticari Krediler Sürecin diğer bölümlerinde olduğu gibi, kredi teklifinde genel müdürlük departmanla-
rının görüşleri ön plana alınıyordu. Teklif değerlendirme de şubeler yerine üst düzey
Tahsis İş Süreçlerinin Yeniden kadrolar tarafından yapılıyordu. Teklif-tebliğ süreci kurumun performans kriterlerine
Yapılandırılması Projesi uygun yürütülmüyor ve limit artırım talebi yoksa teklif-tebliğ mekanizması çalışmıyordu. VAKA INCELEMESI / KREDI DÖNÜŞÜM PROGRAMI
Münakele için teklif-tebliği süreci de sağlıklı bir şekilde çalışmıyordu.

Sonraki Durum
Sorumluluk Yapısında Değişikliler Proje sonrasında müşterinin kredi değerliliğine bağlı olarak kredi ihtiyacı şube tara-
Önceki Durum fından belirlenmekte ve teklif ilk andan itibaren şubenin kontrol ve sorumluluğunda
Süreçler tekrar yapılanmadan önce şubeler daha çok kaynak toplamaya ve işlem ger- oluşturulmaktadır. Bununla birlikte belirlenen performans kriterleri kredi teklif-tebliğ
çekleştirmeye çalışıyordu. Bundan dolayı kredi analiz hazırlama yetkisi ve yetkinliği sürecine uygulanmaya başlanmış ve bu sürecin doğru yönetilmesi hususunda herkes
bölgelerin ve genel müdürlüğün sorumluluğundaydı. Kredi teklif hazırlama yetkisi her kendi sorumluluğunu almıştır.
ne kadar şubede görünüyor idiyse de şube kredi teklif hazırlama işini genel müdürlüğe
bırakmıştı. Genel müdürlük odaklı merkeziyetçi bir kimliğe bürünen bu yapıda kredi Organizasyonda Fonksiyonel Değişiklikler
analiz ve tahsis süreçlerindeki yetki ve sorumluluklar şube ile bölge/genel müdürlük (Şube, Bölge, Kurumsal ve Ticari Krediler ve Mali
arasında paralel ve dengeli değildi. Tahlil ve İstihbarat Müdürlükleri)
Önceki Durum
Sonraki Durum Şubeler büyük ölçüde kredi tahsis sürecinin dışında hareket ediyorlardı. Yaptırımın ol-
Proje sonrasında şubelere verilen farkındalık eğitimlerinde şubelerin kaynak toplamanın maması nedeniyle şubelerde bilgi ve belgelerin tam ve doğru alınması bilinci yoktu.
olduğu kadar kredi sürecinin de sorumluluğunu taşınması gerektiği vurgulanmıştır. Şube Müşterilerin kredi talebi şubeler tarafından veri olarak alınıp kapsamlı bir analiz yapıl-
satış kadrolarına kredi analiz hazırlama yetkinliği kazandırmak için şube pazarlamacıla- madan bölge müdürlüklerine ve genel müdürlüğe gönderiliyordu. Bölgelere gelince Kredi
rına eğitimler verilmiştir. Analizin doğru, objektif ve kalite standartlarına uygun hazır- Değerlendirme Raporlarının büyük bir kısmı bölge müdürlüklerindeki kredi analistleri
lanması için gereken temel bilgilerin aktarıldığı bu eğitimlerin sonunda şubelere kredi tarafından hazırlanıyor ve kredi onların tahsis yetkileri kapsamında onaylanıyordu. Kredi
değerlendirme yetkinliği kazandırılmıştır. Kurumun büyümesine paralel olarak, mer- analiz ve tahsisi konularında bölge müdürlükleri çok yetkin bir durumdaydı. Kurumsal ve
keziyetçi yaklaşım yerine şubelere yayılan yetki ve sorumluluk yapısı oluşturulmuştur. Ticari Krediler Müdürlüğü’nde ise mali tahlil ve istihbarat biriminden gelen raporlar de-
ğerlendirilip kredi tahsis görüşü belirtiliyordu. Daha sonra kredi dosyası kredi komitesine
Kredi Değerlendirme Raporu (KDR) getiriliyordu. Mali Tahlil ve İstihbarat Müdürlüğü’nün üzerinde çok sayıda rapor hazırlama Proje sonrasında
Önceki Durum sorumluluğu vardı ve müşteri ziyareti şube ile irtibata geçilmeden yapılıyordu. Kişi başı sürecin ilk adımından
itibaren şube
Kredi Değerlendirme Raporu bölgelerde ve genel müdürlükte, MS Excel ortamında ve rapor sayısı ve müşteri ziyareti çok fazlaydı. Dosyalar fiziksel ortamda arşivleniyordu. müdürü ve şube
manuel olarak hazırlanmaktaydı. Bu rapora verilen rating notu Kuveyt Türk’e özgü ve pazarlama ekibi kredi
manuel olarak veriliyordu. Kredi Değerlendirme Raporu yılda bir kez yenileniyor ancak Sonraki Durum değerlendirme ve
bunun takibi manuel bir şekilde yapılıyordu. Kredili müşterilerden yıl sonu mali tablolar Proje sonrasında sürecin ilk adımından itibaren şube müdürü ve şube pazarlama ekibi tahsis süreçlerinde
alınıyor ancak kontrolleri manuel bir şekilde yapılıyor ve bu raporlar kalite kontrolüne kredi değerlendirme ve tahsis süreçlerinde söz sahibi olmaya başlamıştır. Müşteriden söz sahibi olmaya
tâbi tutulmuyordu. alınan bilgi ve belgelerin tam, doğru ve zamanında alınması sorumluluğu şubeye ve- başlamıştır.
rilmiştir. Kredi Değerlendirme Raporu hazırlama sorumluluğu şube pazarlama ekibine
Sonraki Durum verilmiştir. Proje süresince; teorik eğitim sonrasında, bölge müdürlüklerindeki analistle-
Yeniden yapılandırmayla birlikte KDR şube pazarlamacı tarafından hazırlanmakta, şube rin şube satış ekiplerine koçluk yapmaları sonucunda pazarlama ekibine, alınan bilgileri
müdürü tarafından onaylanmaktadır. Limit talebinin, banka özkaynaklarının %1’ini geç- değerlendirme ve müşterinin kredi ihtiyaçlarını, bankanın risk ve pazarlama politikaları
mesi halinde Mali Tahlil ve İstihbarat MTİ tarafından raporlanmaktadır. KDR, talep doğrultusunda analiz edebilme yetkinliği kazandırılmıştır. Böylece kredi teklifi şube
edilen kredi limitine ve sermaye büyüklüğüne göre bölge ve genel müdürlüğe gelmek- tarafından yapılmaya başlanmıştır. Kurumsal ve Ticari Krediler Müdürlüğü şubenin
tedir. KDR hazırlanması için güçlü bir teknolojik alt yapı oluşturulmuştur. KDR yılda bir teklifini ve güncel olan Kredi Değerlendirme Raporu’nu inceleyerek görüş oluşturur ve bu
kez yenilenmekte olup kontrol ve uyarı, sistem tarafından yapılmaktadır. Bu raporlar görüşleri kredi komitelerinde belirtir hâle gelmiştir. Mali Tahlil ve İstihbarat Müdürlüğü
kalite kontrolüne de tâbi tutulmaktadır. KDR sürecinin ilerlemesini engelleyecek kriterler de ekonomi ve sektörler hakkında periyodik olarak hazırlanan raporları kredi stratejisine
sistemde tanımlanmış olup ve tahsis süreci buna göre engellenebilmektedir. etkileri açısından sürekli izlemeye başlamıştır.

248 | SAĞLAM BANKACILIK MODELI • KREDILER | 249